Kennen Sie dieses Phänomen? Sie haben eine klare strategische Vision für das nächste Jahr. Sie wollen expandieren, die Prozesse digitalisieren oder endlich das Reporting auf neue Beine stellen. Der Plan steht.
Und dann passiert: Der Alltag.
Das operative Tagesgeschäft frisst Ihre Kapazitäten auf. Ihre besten Führungskräfte – und oft auch Sie selbst – arbeiten bereits am Anschlag. Wer soll die Transformation zusätzlich stemmen? Wer soll den Carve-Out leiten, wenn der CFO gerade mit dem Jahresabschluss kämpft?
Strategische Projekte scheitern selten an der falschen Strategie. Sie scheitern daran, dass die Menschen, die sie umsetzen müssten, keine Zeit haben.
Genau hier liegt das Missverständnis unserer Branche:
Was Sie in diesem Artikel lernen: Ich nehme Sie mit in die Praxis. Basierend auf über 20 Mandaten und echten Interviews mit meinen Kunden zeige ich Ihnen die 11 konkreten Situationen, in denen ein Interim CFO die wirtschaftlich klügste Entscheidung ist. Sie erfahren anhand realer Fälle (wie bei Upfield oder MPREIS), wie man akademische Konzepte in operative PS übersetzt und warum in der Finanzabteilung Psychologie oft wichtiger ist als Mathematik.
I. Die "Feuerwehr"-Einsätze: Existenzsicherung statt PowerPoint
Es gibt Situationen, da ist keine Zeit für lange Einarbeitungen. Hier zählt nur Geschwindigkeit und Handlungsfähigkeit.
1. Turnaround einleiten (Die Blutung stoppen)
Wenn die Rentabilität wegbricht, hilft kein Schönreden. Interne Manager sind oft emotional befangen („Aber das haben wir immer so gemacht“) oder Teil alter Seilschaften. Ein Interim CFO muss brutal ehrlich analysieren: Wo verlieren wir Geld? Er muss sofort Liquidität sichern – durch Working Capital Management, Gespräche mit Banken und harte Kostensenkungen. Josef’s Realität: Ein Sanierer von außen wird anfangs oft kritisch beäugt. Das ist okay. Sein Job ist nicht, Beliebtheitswettbewerbe zu gewinnen, sondern das Unternehmen zu retten. Er nimmt die unpopulären Entscheidungen auf seine Schultern, damit der CEO auch danach noch unbelastet führen kann.
2. Geschäftsmodell finanziell durchleuchten (Due Diligence Readiness)
Manchmal wissen Gründer oder Eigentümer gar nicht genau, warum das Geld knapp wird. Oder sie stehen vor einer Finanzierungsrunde und die Zahlen sind „weich“. Der Blick von außen ist hier Gold wert.
Aus der Praxis: Dominic Blaesi, Chairman eines Startups, stand vor einer kritischen Situation: Mitten in einer Funding-Runde fiel der CEO (der auch die Finanzen verantwortete) aus. Investoren wurden nervös. Dominic holte mich nicht zum „Verwalten“. Wir haben die „Financial Section“ im Business Case komplett neu gebaut. Dominic sagte dazu später im Interview: „Wir konnten jede Zahl im Business Case gegenüber potenziellen Investoren erklären. Die Zahlen waren substanziiert.“ Genau das ist der Punkt: Ein Interim CFO sorgt dafür, dass Ihre Zahlen einer Due Diligence standhalten. Er macht aus vagen Hoffnungen belastbare Fakten, die Geldgeber überzeugen.
3. Transformation vorantreiben (Weg vom Akademischen)
Veränderungsprozesse scheitern oft, weil sie zu theoretisch angegangen werden. Berater liefern Konzepte, aber im „Maschigenenraum“ kommt nichts an.
Aus der Praxis: Heimo Ertl, Geschäftsführer Geldservice Austria, hatte einen Wirtschaftsprüfer für ein wichtiges ESG-Projekt (Nachhaltigkeitsbericht) im Haus. Das Problem? Es war zu „akademisch“. Viele Workshops, viele Folien, aber kein operativer Fortschritt. Er brauchte einen „Hands-on-Approach“. Als Interim Manager setze ich mich nicht in den Elfenbeinturm. Wir haben die Theorie beiseitegeschoben und pragmatische Prozesse aufgesetzt. Heimo Ertl fasste es so zusammen: „Da hat mir der Hands-on-Approach gefehlt – und so bin ich auf Josef Kainz gestoßen.“ Transformation bedeutet Umsetzung, nicht Konzeptpapier.
II. Die großen Deals: M&A, Carve-Out und IPO
Dies sind die Momente, in denen Eigentümer und Investoren nervös werden. Fehler in diesen Phasen zerstören Unternehmenswerte über Nacht.
4. Akquisition oder Veräußerung (Carve-Out)
Ein Unternehmensteil wird verkauft oder herausgelöst. Das ist operative Schwerstarbeit. Die IT muss getrennt, die Buchhaltung entflochten, Personalverträge müssen umgeschrieben werden.
Aus der Praxis: Carsten war GM bei Upfield während des riesigen Carve-Outs von Unilever (Marken wie Rama, Lätta etc.). Er war mit dem damaligen CFO unzufrieden und brauchte „schnelle Hilfe“. Sein Anspruch an mich war klar: „Ich brauche einen Vollprofi, der am dritten Tag voll effektiv das Business steuern kann.“ Das ist der Maßstab für Interims-Profis. Bei einem Carve-Out haben wir keine 100 Tage Einarbeitungszeit. Wir müssen an Tag 3 wissen, welche Fäden wir ziehen, damit das operative Geschäft nicht unter der Transaktion leidet.
5. Börsengang vorbereiten (IPO)
Ein IPO ist die Königsklasse der Finanzwelt. Der bestehende interne CFO ist meistens mit dem Tagesgeschäft voll ausgelastet. Ein Interim CFO übernimmt oft die Projektleitung für den Börsengang, baut Investor Relations auf und sorgt für die „Börsenreife“ (Fast Close, IFRS) der internen Prozesse. Er hält dem festen CFO den Rücken frei, damit das operative Geschäft nicht einbricht, während die Roadshows laufen.
III. Operative Exzellenz: Das Haus aufräumen
Oft sind es nicht die großen Krisen, sondern die schleichenden Ineffizienzen und fehlenden Strukturen, die das Wachstum bremsen.
6. Neue Strukturen und Prozesse aufsetzen
Wachstum erzeugt Chaos. Was bei 10 Millionen Umsatz funktioniert, führt bei 50 Millionen zum Kollaps. Ein Interim CFO baut skalierbare Finanzprozesse (Reporting, Forecast, Budgetierung), die auch noch halten, wenn sich der Umsatz verdoppelt.
7. Finanzbereich professionell aufbauen
Viele Mittelständler entwachsen ihrer Buchhaltung. Aus der „Buchhalterin, die alles macht“ muss eine Finanzabteilung mit Controlling, Treasury und Konsolidierung werden. Ein Interim Manager baut diese Struktur auf, rekrutiert das passende Personal und übergibt dann an den neuen, festen Leiter.
8. Neues Business System implementieren (ERP)
ERP-Einführungen sind berüchtigt dafür, Budget und Zeitplan zu sprengen. Warum? Weil der interne CFO das Projekt „nebenbei“ leiten soll. Ein fataler Fehler. Ein Interim Projektmanager hat nur einen Fokus: Das System muss live gehen. Pünktlich und im Budget.
9. Spezifische Projekte umsetzen (Stakeholder Management)
Aus der Praxis: In Projekten sind Überraschungen tödlich für das Vertrauen der Eigentümer. Hans Wetzer sagte mir nach unserem gemeinsamen Projekt einen Satz, den ich mir eingerahmt habe: „Kommunikation zur rechten Zeit ist der einzige Weg, Überraschungen zu vermeiden.“ Genau das tut ein erfahrener Interim Manager. Er kommuniziert proaktiv – auch die schlechten Nachrichten. Er managt Erwartungen bei Banken und Gesellschaftern, damit am Ende das Ergebnis stimmt.
IV. Der Faktor Mensch: Führung und Vakanz
Zahlen werden von Menschen gemacht. Deshalb ist Führungskompetenz (Leadership) oft wichtiger als Excel-Skills.
10. Ruhe ins Team bringen & Vakanzen überbrücken
Wenn ein CFO plötzlich geht (oder gehen muss), entsteht ein Vakuum. Unsicherheit macht sich breit. Die Leistung der Abteilung sinkt sofort.
Aus der Praxis: Bei CTO CYAN Security Group GmbH war die Situation kritisch: CFO weg, Head of Finance weg – und das mitten im Budgetprozess und vor einer Kapitalmaßnahme. Markus beschrieb meine Rolle so: „Er kann dir deine internen Probleme professionell aufarbeiten, aufzeigen, wo der Schuh drückt, und dann die reibungslose Übergabe an den Nachfolger sicherstellen.“ Das ist entscheidend: Ein Interim CFO ist nicht nur ein Lückenbüßer. Er bereitet das Feld für den Nachfolger. Wenn der neue CFO seinen ersten Tag hat, findet er eine aufgeräumte Abteilung und motivierte Mitarbeiter vor. Das Onboarding verkürzt sich drastisch.
11. Empathische Führung in harten Zeiten
Sanierung tut weh. Aber man muss Menschen nicht brechen, um Zahlen zu reparieren.
Aus der Praxis: Sabine von MPREIS betonte in unserem Gespräch etwas, das mir persönlich sehr wichtig ist: „Was ihn auszeichnet, ist die menschliche Kompetenz. Er steht einem als Hilfestellung zur Seite.“ Wir nennen das bei dieSaremas „Klartext mit Empathie“. Man kann hart in der Sache sein, muss aber fair und fördernd zum Menschen bleiben. Ein Interim Manager ist oft auch Mentor für das verbleibende Team und gibt Sicherheit in unsicheren Zeiten.
Fazit: Sozietät statt CV-Schleuder
Vielleicht fragen Sie sich jetzt: „Klingt gut, Herr Kainz, aber wie finde ich diesen einen Profi?“
Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Es gibt die „CV-Versender“, die Ihnen zehn ungeprüfte Profile schicken und hoffen, dass eines passt. Und es gibt den Ansatz der Sozietät, den wir bei dieSaremas leben.
Wir schicken Ihnen keine Stapel von Papier. Wir schicken Ihnen eine Lösung.
Und das Wichtigste: Schattenmanagement. Wenn Sie mit uns arbeiten, sind Sie nie allein. Während unser Interim Manager bei Ihnen operativ tätig ist, agiere ich im Hintergrund als Sparringspartner. Wir führen regelmäßige Qualitäts-Checks durch, reflektieren die Strategie und sorgen dafür, dass der Fokus auf dem Exit liegt. Denn ein erfolgreicher Interim Manager macht sich selbst überflüssig.
Mein Rat an Sie: Rechnen Sie ehrlich. Die Opportunitätskosten eines gescheiterten Projekts oder einer monatelangen Führungslücke sind fast immer höher als das Honorar eines Experten auf Zeit.
Die teuerste Entscheidung ist meistens, keine Entscheidung zu treffen und zu hoffen, dass der Alltag das Problem von allein löst. Das tut er nie.
Für den Fall, dass es gerade brennt, habe ich diese Checkliste erstellt. Sie führt durch alle Sofortmaßnahmen, wenn der CFO ausfällt.
